“管理不是管出來的，是分出來的——分錢、分權、分責任。”叮當貓集團董事長劉昭先生的管理秘訣，從品牌創立之初就刻入了基因。1999年“叮當貓”童裝品牌剛起步，首批自營店落地時，他便摒棄傳統薪資模式，在行業內率先推行店長承包分利制，這套模式至今仍是企業激活終端的核心密碼，為老板們提供了可復制的管理范本。

　　品牌初創期，童裝市場競爭已顯激烈，新品牌門店客流稀疏、員工積極性不足。劉昭先生敏銳意識到，“讓店長拿固定工資，門店好壞與他無關，自然沒動力”。于是，他定下規則：自營店店長全面承包門店經營，擁有選品、定價、促銷的參與權，享受收益分配模式，門店盈利越高，店長分成比例越高。

　　這一模式徹底點燃了店長的熱情。有店長為提升客流，主動調研周邊社區需求，聯合幼兒園開展“親子穿搭秀”；有店長優化庫存管理，將滯銷款改造成搭配套餐，大幅降低損耗。曾有門店在承包制實施后，年銷售額翻番，店長也賺下了創業的第一桶金。劉照先生的管理模式印證了這句話“把門店交給對結果負責的人，比總部派十個督導都管用。”這種“為自己干”的內生動力，讓叮當貓的自營店快速形成口碑優勢，為后續擴張打下基礎，許多店長都成了店鋪老板。

　　劉昭先生作為中國和諧社會品牌建設優秀企業家，在核心團隊管理上，他將“承包思維”延伸至更高層面。集團內任職20年以上的老員工，大多已成為品牌合伙人，這種“長期價值共享”機制，與店長承包制一脈相承——本質都是打破雇傭關系，讓核心成員從“執行者”變為“經營者”。

　　隨著企業壯大，他又將此邏輯植入組織管理，推動各部門獨立核算。童裝、電商等業務板塊變身“自主經營體”，自負盈虧、自擔責任，倒逼團隊從“花錢部門”轉向“盈利單元”。

　　從初創時的店長承包分利，到核心員工的合伙人機制，再到部門獨立核算，劉昭先生的管理邏輯始終如一：把經營權還給執行者，把收益權分給創造者。許多老板困于“員工不操心、組織沒活力”，其實答案就在這里——當每個崗位都成為“利潤中心”，每個員工都能共享成果，企業自然能凝聚起穿越周期的力量。“企業最大的資產是人，激活人才能激活全盤。”